Het veranderkundig zelfverstaan

Datum: 31 oktober 2013

Het wemelt open deuren

Laten we beginnen met een open deur. Maatschappelijke organisaties komen de komende jaren meer onder druk te staan. Ze moeten meer maatschappelijk rendement leveren met minder financiële middelen. Of het nu gaat over langdurige zorg aan ouderen of mensen met een verstandelijke beperking, waar stelselwijzigingen in de financiering tot grote veranderingen zullen leiden. Of over het onderwijs, waar scholen vanaf 2014 de zorgplicht hebben om zoveel mogelijk leerlingen een plek te bieden in het regulier onderwijs zonder voldoende middelen om dit adequaat vorm te geven. Organisaties met een maatschappelijke opdracht zullen zich van tijd tot tijd, nu en in de toekomst, moeten verhouden tot een nieuwe werkelijkheid. Het is ook een open deur te concluderen dat dit veel vraagt en zal vragen van hun veranderkracht, maar daardoor niet minder waar.

Veranderen als kunde

Over de kunde van veranderen zijn veel boeken geschreven en congressen voor managers gaan regelmatig over dit onderwerp. Ze voorzien in een behoefte, want veranderen is ‘taai’, wordt dan gezegd. Nog steeds zien wij de – inmiddels wellicht enigszins gedateerde – stelling terugkomen dat 70% van de veranderingen mislukt. Wij gaan zeker niet beweren dat het eenvoudig is of dat veranderen ‘leuk’ moet zijn. Dat zou geen recht doen aan de complexiteit van de organisatorische werkelijkheid. Veranderen voelt soms als de Baron van Münchhaussen die zichzelf en paard uit het moeras moest trekken. Wat ons echter opvalt, is dat het toepassen van het geleerde in de praktijk niet onverdeeld succesvol is. Communicatie is bijvoorbeeld de nummer 1 succesfactor bij veranderen. Evengoed verdwijnt dit naar de achtergrond als het erop aankomt, een verschil tussen woorden en daden. Ander voorbeeld: het gaat om het realiseren van blijvende verandering. In veel veranderplannen is implementatie echter een pro memorie post en wordt de evaluatie overgeslagen, omdat nieuwe projecten alweer op stapel staan. Tijd, energie en geld worden vooral besteed aan de diagnose- en ontwerpfase.

Dingen doen waar je hartkloppingen van krijgt

Leren veranderen vraagt in onze ogen om continue reflectie op individueel en collectief handelen, als leidinggevende en als managementteam. Het draait om veranderkundig zelfverstaan: het vermogen te doorgronden hoe je zelf en/of samen veranderingsprocessen vormgeeft en aanstuurt en wat dit voor effect heeft op anderen. Het volstaat niet om daar een enkele studiedag aan te wijden. Dan vervliegt het effect.

Vaker en beter bij stilstaan, is ons devies. Kritieke momenten willen zien en bespreekbaar maken, elkaar scherp houden op valkuilen of leerpunten of juist op wat wel werkt. Dit moet een tweede natuur worden. Een klant van ons zegt dat leidinggeven aan veranderingen gaat over dingen doen waar je hartkloppingen van krijgt.

Ontwikkelen veranderkundig zelfverstaan

Hoe kan een leidinggevende of managementteam veranderkundig zelfverstaan ontwikkelen? Het start met (opnieuw) leren kijken. Kijken of terugkijken naar betekenisvolle momenten in veranderingsprocessen: Hoe hebben we daarin als individu of team geopereerd? Waarom hebben we voor deze interventie gekozen? Wat ging goed, wat niet? Waar moeten we echt wat mee, wat schuiven we (ongemerkt) voor ons uit?

Het werkt goed hiervoor een gemeenschappelijke kijkwijze te introduceren. Of het nu gaat om het acht-fasen-model van Kotter of de kleurensystematiek van De Caluwé en Vermaak, dat maakt in wezen niet uit. Belangrijk is dat het gesprek vanuit een gemeenschappelijk begrippenapparaat wordt gevoerd. Bepalend voor succes is vervolgens of je kritisch en eerlijk durft te zijn ten opzichte van jezelf en elkaar. Durf je een laag dieper te gaan? Durf je de cultuurregels die de organisatie in de greep houden, te benoemen en aan te pakken? Durf je persoonlijke blokkades te herkennen/erkennen en laat je toe dat anderen jou feedback geven? Durf je het verschil tussen zeggen en doen op tafel te leggen? Durf je dat te bespreken wat je moeilijk vindt en liever nog even voor je uit schuift? Durf je te vragen hoe die collega het wel voor elkaar krijgt? Durf je te benoemen waar je je collega de plank ziet misslaan? 

Voorbeelden van zeggen en doen

  • We zeggen dat we input van medewerkers belangrijk vinden, maar nemen dat niet echt serieus.  
  • We zeggen dat we afstemmen en afgestemd zijn, maar laten in de praktijk ieder zijn eigen weg gaan.
  • We zeggen dat teams hun weg mogen bepalen, maar grijpen in als het in onze ogen misgaat.
  • We zeggen dat we elkaar aanspreken, maar in de praktijk houden we het vooral gezellig.

Voorbeelden van persoonlijke blokkades

  • Conflictvermijding
  • Faalangst
  • Onvermogen vertrouwen te stellen
  • Behoefte aan acceptatie

(Opnieuw) leren kijken naar betekenisvolle momenten in veranderingsprocessen helpt om individuele en collectieve leerpunten te benoemen. Dit zijn aanknopingspunten voor verbetering bij nieuwe veranderingsprojecten. We stelden hiervoor al dat je het in dit proces niet redt met één reflectiemoment, want veranderkundig zelfverstaan onstaat niet van het ene op het andere moment. Daar staat tegenover: hoe sneller wordt gestart, des te eerder veranderingsprocessen effectiever worden.

Door: Jeroen Koppens en Jorn Bruining


De Wereld der Verandering is een spel voor managementteams om veranderkundig zelfverstaan te ontwikkelen. Dit spel is ontwikkeld door KOCK en burojorn.