De kunst van het netwerken

Datum: 24 februari 2014

Tijd voor nieuwe combinaties

De uitdagingen waarvoor maatschappelijke organisaties worden gesteld zijn ingrijpend en interessant. Zij worden aangesproken op maatschappelijke problemen, waarvan zij slechts een deel kunnen oplossen. Tegelijkertijd komt er minder geld beschikbaar om dit te kunnen doen. Ook neemt de diversiteit in financiering toe: de tijd is voorbij dat er jaarlijks een min of meer vaststaand budget beschikbaar werd gesteld, en dat bij teveel toestroom van cliënten het bordje ‘wachtlijst’ op de deur werd gespijkerd.

De tijd is ook voorbij dat kortingen op het budget kunnen worden opgevangen door efficiency-slagen. In sommige maatschappelijke sectoren grijpen de ontwikkelingen nog dieper in en zal naar fundamentelere oplossingen gezocht moeten worden.

  • Het onderwijs: bij sommige opleidingen stroomt 30% van de leerlingen af (bijvoorbeeld van vwo naar havo of van havo naar vmbo-t).
  • De zorg: naast 25 % budgetkorting (de beweging van AWBZ naar Wmo), is het ook zo dat meer aanbieders hetzelfde willen bieden.
  • De kinderopvang: na 20% minder omzet geven sommigen aan wederom 20% minder omzet te verwachten door de crisis en haar effecten.

Deze uitdagingen raken het bestaansrecht. Interne efficiency- en verbeterprogramma’s zijn ontoereikend om de uitdaging van de toekomst het hoofd te bieden. Dit zijn de verwachtingen, maar er zijn ook grote onzekerheden. Wat wordt het overheidsbeleid na dit kabinet? Hoe ontwikkelt de crisis zich? Is het voorbij, of blijft het zo? Wat zijn de langere termijneffecten van de decentralisaties (Wmo, jeugdzorg)?

Is er iets duidelijk? Hierover zegt Jan Rotmans, hoogleraar Transitions and Transition Management: “We zitten niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken”. De maatschappij en de economie zullen op systeemniveau duurzamer moeten worden ingericht.

Duurzamer? Maar hoe dan? Ook hier is wel enige richting te onderkennen. De tijd is voorbij dat organisaties autonoom oplossingen kunnen ontwikkelen: er zullen ‘neue Kombinationen’ moeten worden gezocht. Dit betekent dat managers en organisaties netwerken moeten bouwen, waarin effectief wordt samengewerkt. Dit is al volop bezig te ontstaan. We zien vele pareltjes, maar ook taaie vraagstukken. De toekomst is dus aan ‘de kunst van het netwerken’.

Ketens en netwerken

Als over grensoverschrijdende samenwerking wordt gesproken, vallen al snel de begrippen ketens en netwerken. Deze termen worden vaak door elkaar gebruikt, maar er is wel degelijk verschil! ‘Keten’ wordt in woordenboeken gedefinieerd als:

  • aaneenschakeling van gelijksoortige voorwerpen
  • bevestigingsmiddel
  • cyclus
  • donderjagen of drukte maken

Al deze begrippen zouden van toepassing kunnen zijn als een organisatie in ketens gaat werken. Het veronderstelt een bekend en lineair proces, waarbij koppelingen te definiëren zijn. Ketens worden gevormd door transactionele relaties (i.e. traditionele klant-leveranciersrelatie), waardoor slimmer, efficiënter en doelmatiger kan worden gewerkt.

Netwerken zijn fundamenteel anders dan ketens. Het adagium bij netwerken is samen andere dingen creëren, nieuwer en meer dynamisch, met lossere verbanden. Netwerken zijn als systeem waarschijnlijk beter geschikt om de toekomstige uitdagingen te lijf te gaan dan het vormen van ketens. Het is niet gemakkelijker!

De regels van het spel

Het begint al bij de constatering dat een netwerk een arena is van afhankelijkheden, waarin sommigen kiezen voor samenwerking. Samenwerking is niet vanzelfsprekend, het is niet vanzelfsprekend wie welke rol toebedeeld krijgt, wie regie neemt (of krijgt) en wie volgt. De afgelopen vijf jaar heeft KOCK ‘benen-op-tafel-gesprekken’ gevoerd met bestuurders uit diverse sectoren. Deze gesprekken waren zeer inspirerend en werden als snel ‘meld-je-op-het-veldje’ bijeenkomsten genoemd.

Er ontstaat vaak wel iets van een gedeelde visie op een maatschappelijk vraagstuk, maar hoe verloopt de ontwikkeling van oplossingen? Het blijkt dat men verschillende talen spreekt, andere beelden heeft bij de regels van het spel en andere belangen. Van bestuurders wordt in dit type settings gevraagd om ‘het maatschappelijke vraagstuk boven het belang van de eigen organisatie te stellen’. Een moeilijke opgave!

Er zijn patronen te herkennen in netwerken. Het is vaak zo, dat zich een soort strategische kern ontwikkelt: een aantal organisaties dat het initiatief neemt. Deze krijgt de regiefunctie vanwege institutionele afspraken en/of wetgeving (bijvoorbeeld toegelaten instellingen voor zorg of primair onderwijs). Soms komt men in deze kerngroep vanwege een sterk merk en reputatie, of bijvoorbeeld doordat er exclusieve toegang tot burgers/cliënten/deelnemers is. Soms alleen maar omdat men net iets proactiever is dan de anderen en zich als eerste ‘op het veldje meldt’.

De leden van de strategische kern vormen de stuwende kracht achter de groep; zij bepalen de visie op het vraagstuk, toe- en uittredingsregels, spelregels en gedragscodes
en organiseren gemeenschappelijke kennis(ontwikkeling). Om hen heen ontstaat een complementaire ring van volgers. Zij vullen aan wat nog nodig is, maar raken niet heel intensief betrokken, blijven meer op afstand.

In deze ‘arena van afhankelijkheden’ ontstaan nieuwe combinaties en daarmee nieuwe oplossingen. Het vereist een netwerkstrategie van de partners, met de verschuiving van waarden en van perspectief, zoals in onderstaande tabel wordt weergegeven.

We hebben het hier over organisatorische samenwerking. Uiteindelijk wordt die gemaakt door mensen die elkaar vertrouwen. Voor netwerkers geldt een aantal spelregels voor succesvol netwerken. Zouden deze toepasbaar zijn op organisaties?

Vijf netwerkregels:

  • Herken de behoefte van de ander; begin niet met vertellen wat u kunt betekenen
  • Concentreer op het helpen en lever toegevoegde waarde; zoek naar het extra dat u kunt bieden
  • Vertrouwen als basis; maak geen gebruik van de ander, zeker geen misbruik
  • Netwerken kost tijd; het is een kwestie van lange adem, geen focus op korte termijn transacties of deals
  • Blijf selectief; focus op wederzijds voordeel, niet afgaan op ‘leuk’ of ‘aardig’

 

Door: Rob van de Ven